Тренинг тренингу рознь

tartyshnayaГде заканчивается ответственность тренера и начинается ответственность бизнеса?

 Тренинг - достаточно распространенная и привычная форма обучения, которая предполагает не только теоретическую, но и практическую форму развития сотрудников. В своей практике мы неоднократно сталкивались с отзывами руководителей и HR-менеджеров по поводу низкой эффективности тренингов. Мы часто слышали: “Мы проходили массу тренингов с разными тренерами и устали получать одну и ту же информацию. Да, мы понимаем, что это инвестиции, но какой смысл вкладывать финансовые и временные ресурсы компании, когда нет желаемого результата и прогресса, поведение сотрудников после тренинга не изменяется, эффективность компании не возрастает“.

 Наверное, уважаемые читатели, у Вас тоже есть подобные примеры низкой эффективности тренингов?

И если да, то в чем причина? Может быть, в качестве цели тренинга принимается нечто недостижимое или тренинг выбирается (проводится) не по той теме? Может быть, виной тому несоответствующие инструменты обучения, а может, другие факторы? Это мы с Вами и обсудим в данной статье.

 Немного терминологии

В Википедии понятие «тренинг» (англ. training от to train — обучать, воспитывать)  — метод активного обучения, направленный на развитие знаний, умений и навыков и социальных установок.

Тренинг - это еще и метод создания условий в определенной области для самораскрытия участников и самостоятельного поиска ими способов решения собственных проблем и сложностей.

 Основные препятствия для эффективности тренинга

Первой и самой основной причиной снижения эффективности тренинга является недостаточность коммуникации между заказчиками тренинга (HR-менеджером и руководителем) и тренером. К чему это приводит: тренер не понимает, почему выбрана именно такая тема обучения, каким образом были выявлены потребности в обучении; нет понимания, что именно ожидает от тренинга руководство компании; не согласовывается результат обучения с потребностями компании. Из-за такого недопонимания тренер не адаптирует программу тренинга к специфике компании, в силу чего ее идеи и методы могут в итоге не соответствовать или даже противоречить стратегии и бизнес - процессам компании, а руководство компании, в свою очередь, покупает не актуальные, а просто интересные темы. Все эти моменты приводят к тому, что во время тренинга тренер сталкивается с мощным сопротивлением участников, информация ими не воспринимается или не принимается, изменений в поведении участников после тренинга не происходит, а сами участники выдают о тренинге негативную обратную связь. И так далее по нарастающей.

Поиск виноватых в данной ситуации не приведёт нас к повышению результативности тренинга. Давайте лучше сформулируем основные факторы (причины), снижающие эффективность тренинга, и решим, что нужно делать, чтобы повысить эффективность тренинга.

Причина 1.  Стремление заказчика к тому, чтобы внешний тренер выполнил внутренние задачи руководителей.

Решение: Следует четко распределить ответственность между тренером и руководителем на этапах предтреннинговой подготовки и посттренингового сопровождения, за что отвечает тренер и что должен делать руководитель. Обязательно договориться о том, что в течение 72 часов после тренинга руководитель должен создать условия для применения сотрудниками вновь полученных знаний и навыков, а также о том, каким образом он это будет делать.

Причина 2: Концепции, идеи и методы, которым обучаются люди, не соответствуют стратегии, культуре или процессам компании.

Решение: Обсудить перед тренингом, какие основные концепции, идеи, подходы будет использовать тренер во время тренинга, провести фокус-группу с участниками тренинга, чтобы понять, с какими сложностями в работе они сталкиваются, адаптировать программу, провести предтреннинговую диагностику.

 Причина 3: Обучение ориентировано на приобретение знаний, а не на развитие навыков.

 Решение: При выборе тренера и формата тренинга ориентируйтесь на соотношение теории и практики, на использование упражнений, видеосъемки, работу с установками участников. Соотношение теории  и практики должно быть хотя бы 50% на 50%, а лучше 30% на 70%.

 Причина 4: Целью выдвигается тренинг, а не изменение навыков.

Решение: На этапе предтренинговой подготовки обсуждайте, каких именно изменений в поведении сотрудников Вы ожидаете. Попросите тренера сделать диагностику участников тренинга "в полях", чтобы понять, что именно они не умеют делать или делают неправильно.

Причина 5: Отсутствие внутренней системы поддержки внешнего обучения.

Решение: На этапе посттренингового сопровождения попросите тренера предоставить отчет об общих наблюдениях за группой, в котором указать, какие навыки страдают, какое домашнее задание получили участники, какие дальнейшие шаги тренер рекомендует руководителю сделать, чтобы обеспечить последовательное развитие участников.

Причина 6: Потребность в обучении выявляется способом опроса участников.

Решение: Необходимо проведение полноценной диагностики, которая включает в себя интервью с руководителями, фокус-группы с участниками, наблюдение в полях, анкетирование.

  Причина 7: На обучение посылаются немотивированные сотрудники.

Решение: Коммуницируйте тренеру данную проблему, попросите провести перед тренингом встречу с участниками с целью установления контакта, спросите у тренера, какие приемы работы с сопротивлением он обычно применяет на тренинге. (Наблюдение тренера: обычно самые сопротивляющиеся участники показывают затем максимальную динамику после эффективного тренинга, поскольку выходят на этап принятия информации).

  Причина 8: Часто меняются поставщики обучения.

  Решение: Выбирайте поставщика обучения сразу на год, так чтобы он провел 3-4 тренинга и тогда систематические усилия принесут стабильные результаты. (Помните, что результат обучения отсрочен во времени).

  Причина 9: Результат обучения оценивается по опросу участников.

 Решение: Хороший тренер разрушает зону комфорта участников и создает условия, когда они понимают уровень развития своих навыков на текущий момент времени и перемещаются в зону дискомфорта, чтобы у них появилась мотивация менять себя и свое поведение. Такой тренер не всегда получает позитивные оценки участников, но при этом через 3-6 месяцев Вы увидите повышение результативности сотрудников.

 Причина 10: От участников требуется повышение результатов после обучения.

Решение: Формирование простого навыка происходит в течение 21 дня, формирование сложного навыка - в течение 90 дней. Сотрудники после тренинга не только не могут стать более эффективными, а наоборот, покажут снижение эффективности, поскольку только начнут осваивать новые навыки. Поэтому успокойте их тем, что у них есть 6 месяцев, для того, чтобы показать прирост эффективности.

 Резюме

Рассмотрев эффективность обучения с точки зрения ответственности руководителя и тренера, мы можем сделать вывод, что изменение поведения и повышение эффективности тренинга - это результат планомерных усилий всех: HR-менеджера, руководителя, участников и тренера.

Кроме описанных выше факторов на эффективность обучения сотрудника оказывает влияние и масса нюансов, в том числе и то, каковы сам сотрудник и тип его мотивации.

 

Галина Тартышная,

Руководитель Encourage Company,

HR-эксперт

 

Статья опубликована в журнале Бизнес-Мир Казахстан № 2 (38), 02`2013

 

 

 

Encourage Company®

Читаем вместе!

 

Эффективное делегирование - высший вид эффективной человеческой деятельности.

Стивен Кови