Улыбнись миру и мир улыбнется тебе!

Секреты качественного сервиса: как достойно встретить иностранных гостей на EXPO-2017galya 2014

В период, когда конкуренция на рынке растет, на первый план выходит качество обслуживания и вскоре останутся лишь те компании, которые смогут построить систему первоклассного сервиса. Именно поэтому я спешу поделиться с Вами своим опытом работы такой системы. Тем более, что не за горами EXPO-2017 и наверное многие рестораторы в преддверие данного события заинтересованы в том, чтобы достойно встретить зарубежных гостей и продемонстрировать высокий уровень сервиса.

С 2001 по 2005 год я работала в ресторанной компании ТОО «РосИнтер Алматы», в сеть которой входили «Планета Суши», «Иль Патио», «Американский Бар и Гриль», «Мока-Лока» и «Ростикс». Первые четыре года я работала в качестве тренинг-менеджера, а последние полтора года была Директором по персоналу. В те годы рестораны нашей компании славились высоким уровнем сервиса и сейчас, по прошествии многих лет, уже можно поделиться секретами того, как при штате в 800 человек и текучести кадров минимум 75% в год, мы выстроили систему внутреннего обучения, которая позволяла поддерживать уровень обслуживания гостей в ресторане на высоком и постоянном уровне. Как мы это делали? Рассказываю все по порядку.

Шаг первый: система отбора сотрудников. Два раза в месяц мы проводили групповые собеседования, которые называли «Аудишен». Менеджер по набору персонала приглашала всех кандидатов на рядовые позиции в определенный день на собеседование в один из наших ресторанов. Туда же приезжали менеджеры и су-шефы (заместители шеф-поваров), которые и организовывали групповое собеседование. Оно предполагало 4 станции с различными заданиями: индивидуальными и групповыми, в ходе которых кандидаты определенным образом проявляли себя и получали стикеры различных цветов, которые клеились им на бейдж - это была зашифрованная система оценки. После того, как соискатели проходили все станции, мы их благодарили за участие и сообщали, что озвучим им результаты в течение дня. Все менеджеры после аудишена в этом же ресторане проводили интеграционную сессию, в ходе которой не только решали, кого берем на работу, а кому отказываем, но и распределяли кандидатов по ресторанам. Таким образом, ответственность HR-подразделения была лишь собрать 20-30 кандидатов на групповое собеседование, а зона ответственности менеджмента ресторана: отобрать, адаптировать и обучить новых сотрудников. И поверьте, что заинтересованность в процессе адаптации и обучения того работника, которого «Я сам отобрал», гораздо выше, чем если кадры присылали со стороны. Также в ходе аудишена отсеивались кандидаты, неподходящие для работы в сфере гостеприимства, например: недоброжелательные, хмурые и неулыбчивые, поскольку компетенции, необходимые для сотрудников ресторана, являются базовыми личностными качествами и их невозможно привить, если они в человеке отсутствуют. Если официант улыбается гостю, то гость улыбнется в ответ, но глупо ждать улыбки посетителя - если мы сами не умеем улыбаться.

Шаг второй: обучение в учебном центре. Каждый сотрудник в течение 2 недель после выхода на работу отправлялся в учебный центр для прохождения программы «Введение в компанию». В ходе данной программы он получал все виды вводных инструктажей, а также узнавал об истории компании, основных правилах работы в компании и условиях карьерного роста. Также в первые 3 месяца работы работник принимал участие в тренингах по «Санитарии», «Работе в команде», «Заботе о клиенте», а для сотрудников зала проводилось обучение: «Сервис, который продает». А если сотрудник проявлял себя в соответствии с компетенциями, принятыми в РосИнтер, то мог стать старшим смены или тренером-наставником и, соответственно, проходил дополнительное обучение. В случае, если работник стажировался на менеджерскую позицию, то он проходил 1 500 часов теоретического и практического обучения. Кроме сотрудников учебного центра модули вели и практики из ресторанов. Это делалось по двум причинам: во – первых, сотрудники учебного центра уже не справлялись с возросшим потоком слушателей, а во – вторых, участникам наших тренингов была интересно общаться с теми, кто так же, как и они когда-то, пришел работать на позицию повара или официанта и за несколько лет сделал головокружительную карьеру и стал шеф-поваром или директором ресторана. Такие наставники были легендой компании и познакомиться с ними было счастьем. Такая система наставничества мотивировала и развивала и самих наставников.

Шаг третий: система наставничества. В каждом ресторане были на всех позициях тренеры-наставники: это были опытные сотрудники, выразившие желание обучать новичков и прошедшие недельный тренерский курс в Учебном центре и сдавшие экзамен. Их задачами было: поддерживать уровень соблюдения стандартов сотрудниками ресторана и подготовка новых сотрудников. Конечно, обучение на разных позициях занимало разное время, так, например, подготовка кладовщика занимала минимум 1 месяц, но чаще всего стажер отправлялся на пересдачу, так как с первого раза не мог сдать экзамен по складской программе, а вот подготовка официанта занимала всего 2 недели. Позиция тренера-наставника была первой, но обязательной ступенью карьерного роста. То есть, по сути, все руководители в компании прошли через данный этап и обладали информацией о том, как учатся взрослые люди, какие методы обучения существуют и как составить тренинг-план. Это помогало нам выстроить систему наставничества на всех уровнях. Девизом компании была фраза: «Научился сам, помоги другому!» Кстати, были и такие тренеры–наставники, которые отказывались от дальнейшего карьерного роста, поскольку понимали, что работа менеджера – очень сложна и ответственна. Но при этом они оставались великолепными наставниками для новых сотрудников. Был случай, когда один ученик написал стихотворение посвященное своему тренеру – мы опубликовали его в нашей корпоративной газете, которую, кстати сказать, делали сами и силами сотрудников компании.

Шаг четвертый: кадровый резерв. Одним из секретов успеха РосИнтер было то, что мы не брали управленцев со стороны, а растили их внутри компании. Так как нами было открыто 7 ресторанов, то была высокая потребность в кадровом резерве. На постоянной основе у нас на стажировке на менеджерские позиции находилось 30-40 человек, которые в течение полутора лет проходили теоретические курсы в учебном центре и практику в ресторанах. Конечно, до конца стажировки доходили не все, кто-то понимал, что работа руководителя очень сложная и сам возвращался на рядовую позицию, кого-то снимали, поскольку человек относился к стажировке безответственно, но большинство проходили стажировку и назначались на должность. Подготовка управленческих кадров внутри компании позволяла не только экономить грандиозные средства, но и поддерживать высокий уровень качественного обслуживания. Хотя, конечно, на заре компании, при открытии первых 3 ресторанов, нам все-таки пришлось привлечь на работу менеджерский состав из других ресторанов, что создавало немало трудностей при построении системы, поскольку директора ресторанов и менеджеры, выращенные в других системах, не всегда были готовы подстраиваться под правила компании. Хорошо помню момент, когда во всех ресторанах на управленческих позициях уже были люди, как говорится «с молоком матери впитавшие стандарты», – работать стало значительно легче, мы перестали тратить время на работу с порой бессмысленным сопротивлением.

Шаг пятый: оценка ресторанов. Бесспорно, поддержание стандартов качества на высоком уровне невозможно без систематического контроля, поэтому немаловажную роль в построении системы играла ежеквартальная оценка ресторанов, на основе которой сотрудники получали или не получали бонусы. Каждый квартал комиссия из офиса в течение 5 дней проводила полномасштабную оценку ресторанов по 5 направлениям: Гостевая оценка, Финансовая оценка, Санитарная, Административно-Техническая и Тренинг-аудит. Если ресторан не проходил первые два вида оценки, то он автоматически выбывал из бонусной программы, то есть во главу угла ставили выполнение плана продаж и высокие оценки гостей ресторана. Если ресторан набирал достаточное количество баллов по первым двум оценкам, то на размер бонуса оказывали влияние оценки по Санитарии, Тренинг-аудиту и Административно-техническому состоянию ресторана. Иногда ресторан6 уже выбывший из бонусной программы по Гостевой оценке, усердно отстаивал каждый балл по другим видам оценки, просил объяснений по каждому пункту, и тогда я понимала, что вопрос не в бонусе, а в престиже ресторана, в том, что все сотрудники ресторана, объединены единым порывом: стать лучшими; и пусть в этом квартале они таковыми не стали, но придет следующий квартал и все изменится.

Шаг шестой: нематериальная мотивация. Немаловажную роль в построении системы играла плановая работа в области нематериальной мотивации. В нашей компании существовал план проведения мотивационных мероприятий: коммуникативные дни, когда отдельно на природу мы вывозили тренеров, стажеров, менеджеров, директоров, то есть каждую группу отдельно. Мы проводили КВН, конкурсы красоты и барменов, чемпионаты по баскетболу, футболу, боулингу и бильярду. Мы обеспечивали билеты на елку и новогодние подарки для детей сотрудников. Каждый сотрудник компании получал брендированный подарок на Новый год. Мы устраивали стафф-пати, когда сотрудники отдыхали, а руководство их обслуживало. Бюджет на год у нас был небольшой, всего 25 долларов на человека, но мы были полны креативных идей и даже в рамках такого бюджета создавали корпоративный дух и культуру компании. Оказывается, что не так важен размер бюджета, важна фантазия и желание сделать жизнь сотрудников компании интересней.

     РосИнтер Алматы в те годы был как кузница кадров для всех ресторанов города, работников переманивали, перекупали и, благодаря этому, уровень всех ресторанов города стал расти. До сих пор, общаясь с рестораторами нашего города, я слышу, что они стараются брать на работу бывших сотрудников данной компании, поскольку это некоторый знак качества. Хотя, открыто могу сказать, что адаптироваться в другом ресторане после работы в налаженной системе нелегко и, если Вы ждете, что приглашенные Вами управленцы смогут воссоздать систему в Вашем ресторане, то Вы сильно ошибаетесь, поскольку систему отличает то, что она строится из многих разнообразных элементов, связанных друг с другом, и один элемент не может воссоздать ее работу полностью. Однако, факт остается фактом, уровень сервиса в Алматы сейчас гораздо выше, чем это было в начале века и существенную роль в этом сыграл РосИнтер.

5 star service     Думаю, что если в Астане сейчас начать развивать на базе нескольких ресторанов такую же систему поддержания стандартов качественного обслуживания, то через два года мы сможем встретить иностранных гостей на высоком профессиональном уровне, потому что за два года сотрудники, прошедшие данную школу, будут растекаться по всем ресторанам и в целом уровень обслуживания в ресторанах Северной Столицы станет выше.

Галина Тартышная

Журнал Деловой взгляд,

2/ Декабрь-Февраль/ 2014-2015

Encourage Company®